揭开「卫浴硅谷」面纱：几乎承包了亚马逊北美产品供应，却没走出个真正的跨境

厦门人的办公室，缺什么也不能缺一张茶桌。

杜威在厦门经营着一家规模在几十人左右的卫浴工厂，也是行业里最早一批进入跨境电商的玩家。他的办公室放着三张桌子，一张用来办公，一张罗列着各式工艺的水龙头产品，还有一张是茶桌。“宁可百日无肉，不可一日无茶。”

“很多人会说，深圳更适合做跨境电商。福建这边，不管是从总体运营角度，还是工厂供应链方面，就……先喝茶吧，慢慢来。厦门没有那么卷。”厦门卫浴行业跨境卖家萧师傅说道。

一位工厂老板表示，如果去研究一下亚马逊就会发现，美国站上的卫浴产品几乎尽数来自于厦门。“科勒这些大牌，占到了三分之一的市场份额，而这些大牌的产品多数由厦门厂家代工；剩下的都是中国跨境卖家。”

厦门卫浴厂家一度觉得“酒香不怕巷子深”。工厂老板们一致认为，某种程度上，厦门就代表了世界代工的上限:卫浴产品的基本材料为五金、塑料，而这两类材料*的供应商都在厦门。“汉斯格雅代工厂都可以在厦门找到，在别的地方你是找不到的。”

但没有人会否认，卫浴行业已经是一片红海。稳定的业态在疫情暴发后就已被打破。从2021年开始，厦门卫浴厂商为了寻求增长，集中转向跨境电商。过去两年，整个卫浴行业还面临着相当的库存问题:浙商证券相关报告称，中国卫浴出口额自2022年起，受下游去库影响承压明显，直到2023年底才有回暖迹象。

头部企业今年缓了过来，但小厂商仍然在挣扎。杜威的工厂今年线上业务增长了30%，线下却毫无起色。平日，杜威会关注一些宏观的库存数据和成屋销售量——这与自己的生意捆绑在一起。他在等待一个契机。

这是一个再典型不过的产业带样本:有人努力转型，历经全部推翻重来的折磨后尝到自有品牌带来的甜头；也有人埋头于生产，依旧靠展会拉来一单单代工客户。

1、厦门水暖卫浴产业的两张名片:代工、中高端

建霖集团是当地一家上市企业，已有四十多年的发展历史，年营收超过40亿元。2021年，建霖集团开始涉足跨境电商，作为董助的黄杰扛下大旗，从零开始构建整个体系，目前，他是建霖集团整个跨境事业部的负责人，每一天都排满了会议。

建霖的四十年，几乎就是厦门卫浴产业带的四十年。作为*批从台北迁址厦门的台资企业，建霖集团几乎见证了整个产业带的沉浮。如今，厦门的卫浴企业名称中多数都带有“霖”字，多位工厂主告诉亿邦动力，这个字或许就来自于建霖的“霖”。

改革开放后，许多台资企业开始寻找向外发展的机会，厦门是热门目的地。1989年，建霖集团的工厂搬到厦门后，从代工起家，主要做简单零部件的代加工，还尚未形成体系，只有相对优秀的表面处理能力在厦门一骑绝尘。

彼时，建霖的客户多是美国的一些小型进口商，做面盆、水槽下的水管等下水件。“当时这些都是美国不受待见的产品线，摩恩、科勒这些品牌商了解到他们的同行在厦门采购这些产品。我们当时在注塑能力、表面工艺都做得还不错。只是这些产品的附加值很低。”黄杰说道。

到90年代左右，逐渐有一些北美的知名卫浴厂商到厦门来找供应链。那时，厦门的卫浴产业尚不成熟，整体的生产体系、制程都不够严谨，生产的产品只能说功能上还过得去，一些外观等细节还比较粗糙。但像摩恩这样站在食物链顶层的全球大牌，对产品有着极高的要求，和以往的进口商完全不同。

也就是从这时起，摩恩把先进的制造能力、规范的制造流程带到了厦门，让建霖整体的生产效能、良品率、产品完成度都与同行拉开了很大的差距。“摩恩算是我们在这个行业的入门师傅。”黄杰直言。

其他的国际大牌也在这个时期陆续进入厦门代工市场，带来新的市场机会。松霖是厦门卫浴产业带的另一家上市企业，也就是在这个时候抓准商机，切入了花洒细分市场；另一个行业巨头路达工业，则选择金属龙头作为核心产品。

为了找出产品、品质的*解，这些国际大牌会在不同的地方采购产品，甚至单独的龙头把手都会找一家新的企业采购。“这会非常考验各个零部件之间的配套能力。对于这些大厂来说，要有一个非常严格的管控流程。同一个龙头，背后可能是五家工厂在做，要确保彼此之间的适配性不能出问题。”黄杰说道。

也因此，卫浴场景的产品家族，慢慢就在厦门培养起来，每家各自核心产品，*中高端市场，自成一套生产体系，又互相休戚相关。“所以，如果说，世界头部的卫浴品牌不来厦门采购，就会显得很奇怪。”黄杰开玩笑说，“在这里，他可以买到他所有需要的东西。比如花洒，我们这里有很专业的软管厂，能够生产很漂亮的管子；一些看不见的水龙头进水管、马桶进水管，这里也应有尽有。”

建霖、松霖、路达、瑞尔特等巨头，也为卫浴产业带培养出了无数的火苗。一场以水暖卫浴为主题的分享活动里，一块石头砸下去，说不定就能砸出几个去建霖面试过的人。杜威早年间从东北兵工厂转业来厦门，就是在路达工业待了几年后，才出来创办了如今的工厂。

厦门市水暖卫浴产业总产值约330亿元，出口额147.57亿元，卫厨生产型企业270多家，远销全球180多个国家和地区；根据厦门卫厨行业相关数据，卫浴行业规模以上生产型企业约有130余家。

不过，厦门并没有一个集中的批发市场。

“为什么会有批发市场，是因为大家的货都差不多，客人就像在菜市场挑菜一样。但厦门每家企业都像精品店，各有特色，客人自己会找进来。”厦门卫厨行业秘书长游姗谈道，“整个厦门卫浴产业带的生产制造偏向于中高端，企业的客户群体都是高端客户，比如大家熟悉的汉斯格雅，对品质有着*的追求，做成批量的定制，没有必要去所谓的集散中心采购。”加之厦门是一个岛，工业腹地有限，没有专门的工业园区，各式工厂就零散地落在各处。

杨凌的工厂主营顶喷产品，他对亿邦动力表示， 厦门各个工厂基本都有完整的生产能力，从供应链的层面讲，并不需要上下游之间的连携合作。

“一般都会有各自的注塑厂，不需要片状、集中式的分布，工厂都可以各自独立生存。哪里环境好，工厂就在哪里。”杨凌说，只有像水暖城这种，一个产品需要多个零部件组成，商家才需要把铺子租在一起，提高效率。

虽然厦门卫浴工厂很大一部分产值来自外贸业务，但他们很少出现在广交会上。杜威提及，国外展会才是厦门卫浴企业的舞台，其中，KBS、IBS(International Building Show)以及法兰克福展是他们主要的阵地。

“厦门企业整体来说都是规范地在做市场，在某种程度上，它有非常高的行业壁垒。比如，美国市场对产品认证有很高的要求，所有水终端洗出来的有害物质必须在一个很轻微的范围，像每升水内所含的铅量不能超过一微克等。”一位卫浴跨境卖家说，这自然地构建起了一个壁垒——企业要用更好的材料，还要到美国的认证机构把所有零件进行备案，这个过程也需要高昂的费用。

他举例:同样一款30元的产品，从外观上看，彼此之间没有差异，但细节藏在每一个零件里，“比如O型圈，如果用料不好，它是有毒的。铜材、塑胶材料等，都可能有潜在风险”。

2、卫浴工厂和跨境电商之间的鸿沟

工厂的考虑会很现实。

在这里，工厂老板们的热情与生意直接挂钩。前一秒，会因为你是潜在客户而笑脸相迎，递上一瓶百岁山矿泉水；下一秒，判断你不是直接的下游客户，就礼貌而疏离地将你推搡出办公室，顺便关上了屋子里的空调。

有些老板看不上跨境卖家对市场的调研、打磨。“我们的研发肯定是超前于市场的。这些跨境卖家靠着市场调研来选品、开品，一定落后于市场。”

他们习惯了过去的生意形态，也并未加入当地的行业协会，抬头见客户、埋头做生意，是这些工厂的常态。但他们也承认，不是所有的超前都能成功得到市场验证。

电商所带来的最明显改变，首先反映在产品的生命周期上。

卫浴产品并不是高复购、高频次的产品。在过去的美国市场，一些经典款的生命周期能达到几十年甚至上百年。“一些主流的连锁店，比我的年龄还大。”杜威笑称。他拿起一旁白色的包装盒，是路达2002年推出的一款水龙头，在北美的年销量超过400万件，生命周期超过20年。这是国内几乎不敢想象的数据——国内一般两三年就会完成一轮迭代。

“美国有一个庞大的修换市场，一套房子租出去的时候，用户会要求换掉所有的马桶、水龙头、门锁，一般房主就会选择去超市买一些物美价廉的产品。这个市场一直存在，导致很多几十年、上百年的产品还停留在市场上，并且销量还很稳定，不会有太大波动。”杜威说道。

说电商对厦门卫浴的冲击，当论疫情这几年最为猛烈。但早在十多年前，跨境电商就已经渗透进这个行业。

杜威是这个行业里最早一批从工厂踏进跨境电商的玩家。他刚刚创业时，所服务的70%的客户是世界上*批做电商的人。在通过代工服务客户的过程中，他学到了一些做电商的方法。这个时间大概是2011年，当时eBay正盛，亚马逊在中国的招商才刚起步。杜威在报纸上看到了亚马逊招商信息后，便自己开起了店。

以前，杜威的工厂55%业绩来自于线下代工客户，45%来自于电商。但这两年，他明显感觉到市场形势不好，线下订单衰减了至少一半，致使工厂的电商业务份额超过了50%。他的主力阵地在亚马逊，同时也做eBay、Wayfair和Home Depot。

但像杜威一样的工厂少之又少。游姗告诉亿邦动力，即便是算上通过1688、阿里国际站做B2B电商的工厂，这个比例可能也只在20%——大家更多的精力还是放在生产制造端。对产业带里的工厂来说，电商的意义是为他们带来了一批新的客户。

“我们沿海地带的供应链，特别是中小型供应链，早在十年前就接触到了跨境电商，已经逐渐适应了。”萧师傅说，“他们要赚钱，就得干这个。跨境电商订单的利润要比传统OEM订单好得多，我们向微笑曲线高处冲击，获得的一部分超额利润，会反哺给工厂。”

不少人眼馋更高的利润，在熟悉基本的跨境电商模式、习惯了碎片化小订单后，也开始陆续迈入这个大门。许多企业选择亚马逊企业购试水，做一些小额B2B订单——即便这些订单对他们来说跟零售没什么两样。

但问题也接踵而来。

*道坎就是人。一般的卫浴工厂，大部分岗位都是生产岗，车间技工占大多数；还会留一些岗给业务员，留几个给研发；但并没有一个位置留给跨境电商，而这不是一两个人就能组起来的团队。

杜威说，他的跨境电商团队有8个人，囊括产品、运营、客服、生产、仓储、物流等各个环节。一个月前，黄杰也表示，他的团队现在有16个人，大部分是从建霖集团过往的业务线中抽调出来的。这相比于深圳大卖家门动辄几百上千的运营团队，着实显得有点稚嫩。

工厂不是没有优势。杜威的团队常常身兼数职，经销系统由负责账目的人来处理，每天花一个小时就能把活做得差不多；电商业务的物流配送，就让仓储的人去做。但这样的团队都很难搭建起来。一位工厂主苦恼地说:“厦门的代工氛围太浓厚了。”

然而，对一些企业来说，再难也要做——他们有不得不转型的理由。

2021年，整个行业的订单量暴增，即便是建霖集团，也花了很长的时间来消化这些订单。接下来一年，海外客户的库存都处在一个高位，导致很多工厂都没有什么新订单进来。直到去年年底，整体库存有所减少，订单才有了回暖。如今，建霖集团的订单已经回到了一个相对正常的水平。

杜威则列了一组数据:美国今年上半年的民用住房开工套数或许是30年来*的水平，比2008年的金融海啸时还要低，但同期库存又处在历史高位。他忧心忡忡地看着自己的订单:总体增长要比去年好，但主要增长来自于电商，线下只是持平。卫浴产品偏大件，需要在海外仓备货，但他不敢大规模备，只每个星期在厦门发两次货，一次发三四十套产品。

“很难说有什么差异化的空间。一个用来洗澡的花洒，100年前、50年前、现在，能有什么本质上的区别？所有卫浴产品都是一样的，洗澡、洗手、洗菜，功能极其单一，不可能有很大的创新。你也不可能拿个水龙头放口袋里，对吧？”萧师傅笑道。

3、当一家工业品牌想要成为全球消费品牌

黄杰的桌子上，摆着一小沓装订起来的A4纸，上面有一些他勾勒的条条框框，那是他们对建霖集团未来在跨境电商领域的发展规划。

对整个行业来说，跨境电商带来的不只有商业机会，还有新的野望膨胀。一盘货卖全球的故事发酵后，黄杰不是没有见过一些力大飞砖的打法，也出现了不少成功案例。他清楚地认识到，没有相当的资金投进去，平台不会给相应的流量。

但那不是建霖集团想要的。从一开始，他们就没把跨境电商当作一个“捞笔快钱”的业务来做。“一盘货卖全球，鞋服这种品类还可能做得到。像我们这种家居产品不行。水龙头看起来都一样，但是全世界每个市场都不一样，消费者的使用习惯和感受完全不同。”这样的事情，黄杰这两年见了太多。他也对用几个字母就搭起来一个“品牌”的现象感到费解。

2020年以后，建霖集团重新梳理上市五年之后的战略，将跨境电商列为重要项目之一。公司内部将紫牛理论奉为圭臬，即找到那个“创意病毒”，创造与众不同的价值点，从而带来全新的利益点和市场空间。当跨境电商出现在视野里，他们毫无保留地为这一业务提供支持，内部所能使用的供应链随时开放，一些重要的人员也从别的业务线调度过来。

黄杰研究过一些范本，但尴尬的是，在厦门卫浴产业带，并没有一个成功的范本可供借鉴——大部分厂家还缺乏从工厂转型的契机和动力。对他们来说，可以参照的或许是baleaf——厦门俊亿供应链旗下主做运动服饰的品牌，去年被亚马逊选为了标杆品牌。“涉及到市场调研、产品上架、运营手法、品牌经营，我们这个圈层的人经常沟通、交流”。

他目前划定了几个重点方向:

首先是商业模式的创新。这并不是意味着要创造出一个全新的商业模式，而是对于建霖来说是一个全新的领域、全新的模式。建霖经营了一部分国内生意，前几年，投入几千万在上海成立了一个新的品牌中心，请来专业的品牌团队。

其次是渠道上的覆盖。建霖的主营业务在代工领域，之前一直给品牌代工，借助于品牌的渠道，可以快速地进入到一些北美的线下商超。“线上线下渠道一定要打通。很多线上的品牌，这几年稍纵即逝，如果能够走到线下，可能会让消费者更有感觉。”黄杰说道。

而对于线上渠道的布局，他专门列了一张纸。最主要的平台依旧是亚马逊，这将会是他们主要的增长动力，但后续会慢慢散开:先是北美的本土电商；再是中国“出海四小龙”；然后是中东、拉美、俄罗斯等地的区域性电商平台。在厦门本地的一些卫浴商家看来，TikTok的展示能力和分发能力很适合卫浴产品，而一些主打低价的平台就很难匹配厦门中高端的产品调性。

“铺开渠道的这个过程，确实不会那么快。但这是未来建霖集团想要做的，从一个很强的工业品牌，到拥有一个很知名的消费品牌。”黄杰谈道。

“工业品牌这条路，我们其实已经走得差不多了。走了几十年，感觉已经到了我们想要的地方。消费品牌才刚刚开始。”2021年开始做跨境电商，从0到1的过程，黄杰花了一年多，到2022年底，才算是比较成熟，2023年有一定的成色。这个过程中，所有的环节都要推翻重来，按他的话说，就是“每一天都在踩坑”。链路上的环节要比原来的外贸业务复杂很多。

至于能不能完成这关键一跃，黄杰心里也没有底。他们如今在亚马逊上小有起色，但距离真正的零售品牌尚有不小的距离。他跟董事长算过一笔账:如果把同样的人力、物力投入到主营业务里去，能多挣三倍的净利润。

但他们最关心的，依旧是能不能做出一个真正的消费品牌。